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Una squadra quasi totalmente al femminile e con un’età media sotto i trent’anni per un fatturato sopra i 230 milioni di euro. «Per un’azienda come la nostra basata sulla moda la pandemia è stata la tempesta perfetta. Ma i periodi di crisi, pur difficili da affrontare, ci permettono di prendere decisioni coraggiose ed in tempi più rapidi». Per FARE Insieme Giampaolo Colletti intervista Alessandro Varisco, amministratore delegato di Twinset
di Giampaolo Colletti
@gpcolletti
C’è un canestro appeso ad una parete nell’ufficio di
Alessandro Varisco, dal 2015 amministratore delegato del colosso emiliano della
moda femminile Twinset. E poi c’è un pallone di cuoio che ogni tanto prende il
volo, centrando proprio il diametro aperto di quel canestro. In fondo per
raccontare questo brand si può partire da quel canestro e da una partita che
oggi si gioca su mercati globali e soprattutto su quelli digitali e
interconnessi, e il cui esito è tutt’altro che scontato. Perché tutto dipende
dal gioco di squadra, dalle intuizioni geniali e soprattutto da tanto
allenamento. Gli esordi dell’azienda sono negli anni ‘80 e oggi la squadra è
composta da 850 persone, nel 92% dei casi sono donne e per un’età media
compresa tra i 28 e i 30 anni. Un centinaio sono coloro che lavorano in Russia,
Belgio, Francia, Spagna e nei retail. Ed è al femminile anche la maggior parte
dei c-level, con sette donne su undici. Il fatturato si aggira sui 235 milioni
di euro, ma il marchio di prêt-à-porter femminile è in un business sempre più
complesso, frenato necessariamente lo scorso anno dal virus, tra lockdown e
restrizioni, e ora ripartito. D’altronde l’emergenza sanitaria della pandemia,
diventata crisi economica e sistemica per quella che si è trasformata in sindemia,
ha colpito soprattutto il comparto della moda, costringendo a ridefinire
processi, linguaggi, relazioni con i clienti. Anche in questo caso il pallone
può andare a canestro. È tutta questione di strategia, di visione, di lucida
follia. «Ho giocato a basket per trentadue anni, vivo e lavoro in un’area
geografica dove questo sport è un culto. Ho poi due figli che per loro scelta
giocano a basket. È uno sport rilassante, coinvolge perché cementa le relazioni,
ma è anche adrenalinico. Hai ventiquattro secondi per tirare e fino alla fine
non sai mai chi ha vinto e come può finire. Puoi essere sotto di dieci punti e ribaltare
tutto. Ma io sono abituato a giocare in attacco e me la gioco tutta», racconta
Varisco. Fuor di metafora in quell’incertezza si legge questo tempo. «Per
un’azienda come la nostra basata sulla moda la pandemia è stata la tempesta
perfetta perché sono venute a mancare le occasioni d’uso. Ma i periodi di crisi,
pur difficili da affrontare, spesso ci permettono di prendere decisioni
coraggiose ed in tempi decisamente più rapidi. Trovo che la pandemia ci abbia
colto impreparati, ma siamo impegnati per sopravvivere a questo cigno nero,
dandoci anche un’attenzione reciproca. Come dico spesso ai miei collaboratori:
reagiamo a questa emergenza come ad una nuova opportunità», precisa Varisco,
che racconta da Carpi questa azienda, in un’avveniristica struttura con headquarter
e fabbrica, mentre gli show room sono dislocati in giro per l’Italia.
Lo spirito gentile. «Siamo nati come
maglieria, puntando sulla lana, sui colori, sul calore. Qui ho trovato
un’azienda accogliente, che si rivolge a quelle donne romantiche, dolci,
determinate. Questa azienda nasce da due fondatori illuminati e qui c’è un
ambiente familiare e la caratteristica che ci contraddistingue è la gentilezza,
tra noi e col cliente finale. Per me la gentilezza significa avere cura di se
stessi per avere cura degli altri. La gentilezza significa non solo business
per business ma dietro ogni numero o persona c’è un mondo che va scoperto. È la
gentilezza che rende i team affiatati perché implica ascolto, rispetto. È come
se ci fosse un filo di lana invisibile che unisce tutti noi», dice Varisco. La
gentilezza è anche nell’intercettare il cliente finale, nell’ascoltarlo, nel
coccolarlo. «Sappiamo che è diventato più consapevole ed è quindi fondamentale
comprendere oggi quella che sarà la sua identità nel domani. Dopo che abbiamo
aperto i negozi a seguito delle chiusure della prima e seconda ondata della
pandemia, il traffico era meno 40% rispetto ai tempi pre-covid. Per stimolarlo
in maniera provocatoria dissi: “se non vengono da noi i clienti, siamo noi che andremo
da loro”. È un concetto che va oltre lo slogan perché avendo un CRM evoluto è
molto più facile comprendere il comportamento di acquisto dei consumatori,
tracciarli», dice Varisco. Così è nata la scatola gentile, che contiene otto
pezzi e una lettera di accompagnamento. Il messaggio è chiaro: non vogliamo che
tu compri questi oggetti, ma vogliamo che tu li veda. Un’operazione dal
successo clamoroso: in media l’azienda ha venduto più della metà dei capi
inviati, ricevendo anche lettere di ringraziamento.
Visione glocal. Ripensare la
relazione con la clientela, valorizzando il territorio, la storia, il percorso
che si è fatto. «Rispetto agli esordi abbiamo mantenuto il DNA e i fattori
critici di successo. Così abbiamo prodotto delle tute belle e accoglienti per
mantenere il mood romantico, ma per spiegare anche il nuovo contesto
forzatamente casalingo. Di fatto abbiamo proiettato la nostra visione in una
contemporaneità maggiore. La digitalizzazione ha reso il cliente più
consapevole ma ha anche prodotto un appiattimento della proposta. Oggi c’è un
livellamento di contaminazione dei vari brand che porta ad un’omologazione.
Ecco perché abbiamo pulito la collezione, adottando un linguaggio più
internazionale. Abbiamo scommesso sull’arrivo di un nuovo direttore creativo
inglese per conquistare i mercati, mantenendo i nostri codici abbiamo dato più internazionalità
e approccio universale in un mondo globale», racconta Varisco. La ricetta vincente
è restare locali e al contempo internazionali. «D’altronde questo è sempre
stato un grandissimo distretto della moda. Ecco perché abbiamo continuato a
investire nel territorio: oggi abbiamo sessanta macchine hi-tech per i tessuti.
Qui poi c’è una scuola di maglieria all’avanguardia, c’è la cultura: abbiamo
bisogno di attenzione alle competenze e di educare e appassionare i giovani a
questi mestieri». Essere pionieri, arrivare prima degli altri, ma facendosi
comprendere dai clienti: così è nata l’operazione di noleggio, che risponde ad
una richiesta di personalizzazione del mercato. «Abbiamo realizzato un gruppo
di ascolto con ragazzi dai 25 ai 30 anni. E abbiamo avuto due effetti molto
belli: lavorando con i giovani l’esperienza è di arricchimento, e poi abbiamo
compreso l’importanza dell’uso, non del possesso. Questo permette un lavoro
quasi sartoriale. D’altronde il cliente vuole qualcosa di unico».
C’è sempre un piano B. Mettersi in ascolto e soprattutto mettersi in
discussione. «Oggi la pandemia ha creato un cambiamento radicale che va compreso
nelle aziende. Non è detto che ciò che abbiamo fatto finora valga anche domani perché
il cambiamento dei consumatori è repentino. Abbiamo oggi un surplus di offerte,
ma le preferenze dei consumatori stanno atterrando
sull’ecosostenibilità. È questo il piano B, ossia capire il nostro impatto nei
confronti dell’ambiente. C’è poi la sostenibilità sociale, ossia il darsi un obiettivo
per migliorarsi un pezzettino alla volta ciascuno al fine di arrivare insieme
al traguardo», precisa Varisco. È nella squadra che si può cogliere la via
maestra. D’altronde per questo top manager il meglio non è quello che è sempre
stato fatto, ma cambiare e innovare. Mettersi in gioco e appassionarsi, venire
al lavoro col sorriso sulle labbra e col sole in tasca. E ancora una volta
torna la metafora della partita a basket, nella quale si vince insieme. «È una
regola aurea di questo sport, e di tanti altri. I talenti da soli non servono a
nulla, se non c’è una squadra che permette loro di andare a canestro».
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