Il coraggio di trasformarsi

Cosa è successo nell'ultimo anno
Quando ci siamo salutati lo scorso anno, la domanda che ci facevamo era quanto sarebbero durati i dazi. Oggi la domanda è un’altra: quanto vale ancora la parola “mercato” quando l’energia, il costo dei materiali e l’accesso a mercati o settori sono diventati strumenti di politica estera. Facciamo però un passo indietro di dodici mesi, per ripercorrere velocemente insieme cosa è successo e cosa è cambiato.

Il fatto più rilevante è che a fine febbraio è iniziata la guerra in Iran. Eravamo già sopraffatti da una guerra in Ucraina che ancora oggi sembra non avere fine e dalla guerra con epicentro Gaza e Israele che invece di risolversi si è allargata. Intanto a gennaio l’intervento americano in Venezuela con il rapimento di Maduro e della moglie è stato rapidamente sovrastato dal nuovo conflitto iraniano. 

L’Agenzia Internazionale per l’Energia l’ha definito l’impatto che ha prodotto la più grande interruzione di forniture nella storia del mercato petrolifero. Il greggio ha superato i 100 dollari mentre nello Stretto di Hormuz, dove prima passavano 130 navi al giorno, ad agosto ne sono passate una dozzina. Per quanto geograficamente lontano il suo effetto è arrivato pesante sul valore delle nostre bollette, sul costo dei noli e sui tempi di consegna. Interi settori del nostro paese e della nostra regione sono entrati ancora più in difficoltà perché per una manifattura trasformativa ed energivora il costo dell’energia attuale equivale per molte imprese a non avere più ossigeno.

A giugno la Banca Centrale Europea ha alzato i tassi e il 10 settembre li ha aumentati ancora, dopo tre anni passati a discutere di quando li avrebbe abbassati. Intanto, il 20 febbraio la Corte Suprema americana ha stabilito che il Presidente Trump non aveva l’autorità per imporre quei dazi. Sei giudici contro tre hanno impattato su 166 miliardi di dollari già incassati e che avrebbero dovuto essere restituiti. 

Nel giro di quattro giorni è arrivata quindi una sovrattassa sostitutiva che a luglio è scaduta ed è stata rimpiazzata da un’altra che impatta circa sessanta paesi. Alla fine, il livello dei dazi è cambiato per noi poco ma quello che è cambiato è la prevedibilità: oggi ogni regola nel commercio internazionale può cadere e rinascere sotto un’altra forma nel tempo di una settimana.

Nel frattempo, sono esplosi i prezzi di molti materiali, le imprese che chiedono licenze per le terre rare se le vedono approvare in meno di un caso su quattro dalla Cina e ci si accaparra magneti o altri componenti elettronici nel timore che possano venire nuovamente contingentati.

Per trent’anni il nostro mestiere è stato cercare di ottimizzare i costi, oggi il nostro problema non è solo pagare meno un componente in acquisto, ma essere prima di tutto sicuri di averlo.

Eppure, davanti a questi eventi, il mondo non si è fermato come è successo nel 2008; anzi, si è riorganizzato e si è riorganizzato in fretta.

Reduce da Cernobbio lo scorso week-end, le previsioni sono tutte unanimi nel confermare un aumento del GDP Globale 2027 rispetto a quello dell’anno corrente. Economie e mercati hanno mostrato infatti una flessibilità e resilienza nuove a reagire a shock improvvisi anche forti.

Le previsioni si allargano poi a predire che ci saranno altri shock importanti, oggi difficili da prevedere, ma il grande autore di queste previsioni unanimemente positive è dato dall’AI e dalla sua progressiva implementazione, che comincerà a dare i suoi effetti sull’economia reale. Questo è il vero “Game Changer”, grande minaccia ma anche grande opportunità, che costruirà un mondo che sembra dipinto da Trilussa, con qualcuno che mangerà due polli e altri con la pancia vuota.

In uno scenario così, per definizione incerto, instabile e imprevedibile mi sono chiesta che cosa possiamo fare noi come imprese? Che strategie perseguire come imprenditori e manager? Quali le tre priorità più certe da perseguire nell’incertezza e altresì strategiche?

GEOSTRATEGIA
Tornando a questo ultimo anno, quante delle decisioni che abbiamo preso - su un fornitore, su un mercato, su un investimento - le abbiamo prese davvero noi o sono piuttosto state dettate da qualcun altro, a migliaia di chilometri di distanza, in una stanza in cui non eravamo seduti?

Perché questo è quello che è cambiato: per decenni ci siamo raccontati che l’economia e la politica fossero due mondi separati. Che noi facevamo impresa, e “loro” - i governi, le cancellerie, le diplomazie - facevano politica e geopolitica. Che il nostro compito fosse produrre bene, vendere meglio, e tenere la testa bassa mentre il mondo, là fuori, decideva le sue cose.

Quel mondo non esiste più. Oggi un dazio deciso dall’oggi al domani ridisegna il nostro margine. Una rotta commerciale bloccata nel Mar Rosso allunga di settimane una nostra consegna. Il controllo su una terra rara, su un chip, su una materia prima diventa un’arma contro di noi e contro le nostre imprese. Una guerra cambia il costo dell’energia e blocca intere filiere. E l’accesso a una tecnologia - pensate all’intelligenza artificiale - non dipende solo da quanto siamo bravi, ma da chi la produce, da dove, e a quali condizioni ce la lascerà usare. 

La geopolitica non bussa più alla porta, ma è già entrata pesantemente nei nostri bilanci. Per questo non possiamo più subire passivamente la geopolitica: leggere il giornale, preoccuparci e reagire quando ormai il colpo è arrivato. Per quanto per noi nuovo o difficile possa essere, dobbiamo cercare di interpretare gli scenari geopolitici e prendere decisioni in merito, cioè dotarci di una geostrategia: mettere lo scenario geopolitico dentro le nostre scelte, prima che accadano. Trasformare l’incertezza da minaccia in una variabile con cui lavoriamo.

Subire la geopolitica è aspettare di sapere dove cadrà il prossimo dazio. Fare geostrategia è aver già diversificato i mercati prima che cada. Subire è scoprire di dipendere da un unico fornitore il giorno in cui quel fornitore diventa irraggiungibile. Fare geostrategia è averlo mappato, quel rischio, mesi prima e magari avere attivato un doppio fornitore. Subire è chiedersi se avremo accesso alle tecnologie che decideranno la competitività dei prossimi vent’anni. Fare geostrategia è lavorare - come sistema, come territorio, come Paese - perché quell’accesso ce lo costruiamo noi.

Questo è il primo punto che voglio condividere con voi oggi: la geostrategia non è un lusso da grande multinazionale. È una competenza e, come tutte le competenze, si può imparare e si può condividere.

E qui viene la parte che ci riguarda da vicino, come territorio. Nessuna delle nostre imprese, presa da sola, ha la scala per fronteggiare tutto questo. Ma noi non siamo imprese sole. Siamo un sistema. Siamo una comunità economica - questa comunità - che ha una storia straordinaria nel fare insieme ciò che da soli sarebbe impossibile.

Se c’è un luogo in Italia che può trasformare la vulnerabilità geopolitica in intelligenza strategica collettiva, è questo. Perché la nostra forza non è mai stata la dimensione. È stata la capacità di stare in rete, di anticipare, di adattarci senza perdere identità. Quindi la sfida che vi propongo per oggi è smettere di pensare alla geopolitica come a un meteo che subiamo e cominciare a trattarla come un terreno su cui ci confrontiamo, con visione, lucidità e soprattutto, insieme.

Se è vero che il mondo là fuori è diventato più duro, più imprevedibile, più politico e che noi non possiamo cambiarlo è però vero che possiamo decidere come starci dentro: da spettatori e subirlo oppure cercare di prevenire i rischi e anticiparne gli effetti.

Per affrontare la geostrategia con un approccio concreto, abbiamo deciso di dotarci di uno strumento dinamico: una piattaforma che monitora, a livello globale e Paese per Paese gli eventi più rilevanti, monitorando anche l’andamento storico e previsionale delle principali materie prime. Uno strumento che ci aiuterà a intercettare ciò che cambia ma che va necessariamente affiancato alla forza del fare sistema. Gli strumenti aiutano ma non sostituiranno mai la potenza del saper operare come comunità: non solo imprese che condividono esperienze, informazioni e soluzioni adottate, ma soprattutto un territorio che deve vedere tutti i suoi attori motivati e determinati a vincere insieme questa sfida.

INTELLIGENZA ARTIFICIALE
Il grande elefante nella stanza! Ma lasciatemi cominciare con una storia. Per gran parte dell’Ottocento, illuminare le case, le strade e le fabbriche significava una cosa sola: la fiamma. Candele di cera, lampade a olio, e poi il gas, erano la normalità. C’erano quindi i candelai, i fabbricanti di lampade, chi raffinava gli oli, chi posava e manuteneva le reti del gas nelle città: un’industria matura, redditizia, con i suoi maestri artigiani, le sue competenze tramandate, le sue certezze. Sembrava semplicemente il modo in cui si faceva luce, da sempre. E - così pareva - per sempre.

Poi, nel giro di pochissimi anni, è arrivata l’elettricità e la lampadina elettrica. E quel mondo non si è rimpicciolito: è semplicemente scomparso. La cosa interessante è come è scomparso: non perché la candela fosse diventata brutta, o perché qualcuno avesse vietato le lampade a olio. È scomparso perché era arrivato qualcosa di radicalmente migliore - più sicuro, più pulito, più economico, disponibile con un gesto. 

E di fronte a quel salto, chi viveva nel mondo della fiamma si divise in due. Da una parte chi ha continuato a perfezionare la candela: chi ha provato a farla durare di più, chi l’ha profumata meglio o chi ha provato a farla costare di meno. Lavoro encomiabile, legato ad abilità reali. Ma la verità è che stava ottimizzando una cosa destinata a sparire. Dall’altra parte c’è stato chi ha capito che il punto non era fare luce con la fiamma, ma fare semplicemente luce, e che il modo per farlo era cambiato per sempre.

Vi dico questo perché oggi siamo esattamente lì. L’intelligenza artificiale è la nostra nuova elettricità. Non è un prodotto migliore nel solco di quelli che conosciamo: è un cambio di paradigma, una di quelle tecnologie che non migliorano un settore, ma ne ridisegnano le fondamenta. E come allora, la tentazione più naturale, più umana, è quella di diventare ancora più bravi a fare candele - di affinare quello che già sappiamo fare, sperando che il mondo intorno a noi stia fermo ad aspettarci.

L’AI come concetto, o meglio come sogno, non è nuovo, ma ha origini lontane. Da Charles Babbage, che nel 1832 progettò una macchina a vapore programmabile a schede. Ad Alan Turing, con la sua macchina universale e il test che porta il suo nome dove, la condizione per superarlo, era che il comportamento di una macchina risultasse indistinguibile da quello di un essere umano. Gli anni successivi hanno visto grandi scoperte - il transistor, il microprocessore - che hanno permesso di ridurre al minimo le dimensioni dei computer, di trasformarli in oggetti di uso comune e di aumentare enormemente la capacità di calcolo. In parallelo, l’avvento di Internet ci ha regalato enormi quantità di dati.

I Big Data, grandi capacità computazionali ed elaborati sistemi di calcolo sono i tre grandi enabler - ma anche i tre grandi booster - che hanno determinato l’accelerazione dell’AI di questi ultimi anni. 

Un’AI che solo pochi anni fa sapeva riconoscere le immagini, se supportata con l’etichettatura, ha iniziato poi a creare elementi originali: immagini, testi, musica. E oggi è in grado di esaminare, valutare e agire in maniera autonoma. L’emergere dell’“Agentic AI” ha segnato un ulteriore cambio di scenario, che sta già impattando le condizioni di lavoro, per le imprese e per le persone. Questi agenti intelligenti si distinguono per la capacità di orchestrare contesti complessi, di adattarsi alle diverse situazioni, di risolvere problemi complicati. E, a differenza dell’AI generativa, non producono un output: integrano la generazione con la capacità di agire.

Altrettanto si allargano gli ambiti di applicazione, passando dalle applicazioni digitali al mondo fisico, in quel nuovo ambito che oggi chiamiamo “Physical AI”. Fino a ieri l’intelligenza artificiale era nascosta dietro i servizi che usavamo, senza che ce ne accorgessimo. Pensate a una carta di credito: alla base del suo funzionamento c’è un sistema di intelligenza artificiale che controlla, ormai da anni, la legittimità delle transazioni, verifica che la carta non sia clonata e che non si tratti di una frode. Con l’avvento di ChatGPT, invece, le capacità di analisi e di creazione originale sono diventate una possibilità disponibile a chiunque, facile da usare come fare un acquisto su una piattaforma di e-commerce.

In parallelo l’AI entra nel mondo fisico. I robot esistono da decenni nell’industria; sono quelli che io chiamo “robot in gabbia”, addestrati però a ripetere sempre e solo una sequenza predefinita di azioni. Oggi la nuova integrazione tra AI e robotica porta a processi ibridi, con robot e cobot che lavorano accanto alle persone e interagiscono con loro, fino ad arrivare ad applicazioni completamente autonome, capaci di adattarsi di volta in volta alle circostanze.

Se l’AI è il risultato di Big Data, software e grande capacità computazionale, la Physical AI è il ponte per entrare nel mondo reale. Mentre la robotica tradizionale era rigida e programmata a ripetere sempre gli stessi movimenti, la Physical AI trasforma i robot in sistemi in grado di adattarsi al contesto, percepire, prendere decisioni e agire in tempo reale. Questa è la nuova rivoluzione industriale, la sesta. E, che ci piaccia o no, se è vero che la quarta è nata come concetto in Germania, e la quinta è stata abbracciata come valore di sostenibilità inclusiva in Giappone, questa è già trainata dalla Cina.

Non è un processo che possiamo controllare come singolo Paese. Perché viviamo in un contesto di “innovazione tecnologica aperta”, dove il sistema è così esteso e così globale che esercitare un controllo è impossibile, e le innovazioni si diffondono in fretta e con ampiezza sempre maggiore. Questo rende altrettanto impossibile fare previsioni così come l’eventuale resistenza al cambiamento di un singolo territorio o nazione avrebbe solo l’effetto di rallentare la sua stessa trasformazione mentre il resto del mondo continua la sua strada.

Le sfide che abbiamo davanti hanno una forte connotazione tecnologica e morale. Per un Paese e un territorio manifatturiero come il nostro, cogliere questa sfida non è una scelta: è un obbligo. Perché ce lo chiederanno i nostri clienti, e ce lo chiedono soprattutto le nuove generazioni. Se vogliamo essere davvero attrattivi per i giovani talenti, dobbiamo offrire processi e aziende tecnologicamente moderne, all’avanguardia nelle nuove tecnologie, con processi sicuri e qualitativamente solidi.

Ma se la tecnologia avanza, è il capitale umano che sempre più spesso fatica a tenere il passo con il progresso.

PERSONE
Ho messo volutamente il punto PERSONE per ultimo perché è il più importante. È la condizione imprescindibile per affrontare qualunque sfida abbiamo di fronte con la speranza concreta di riuscirci. L’evoluzione tecnologica è ormai così rapida che acquisire le nuove competenze, quelle che un contesto in continua evoluzione richiede, è diventata una necessità di sopravvivenza professionale. Per ciascuno di noi, in qualunque ruolo, operativo o di concetto. E ancora di più lo è come sistema territoriale e come Paese.

Nel corso della vita lavorativa, il ciclo di obsolescenza delle competenze si è drammaticamente accorciato. Capacità che un tempo sarebbero rimaste fondamenta solide per decenni di lavoro, oggi possono essere superate nel giro di pochi anni. Questa accelerazione ha reso l’apprendimento continuo, l’upskill e il reskill, elementi esistenziali di ogni lavoro. Il vero vantaggio competitivo non sta nelle competenze specifiche che una persona possiede in un dato momento. Sta nella capacità di continuare a imparare, sempre: di acquisire nuove conoscenze e nuove abilità in risposta a esigenze che cambiano.

Perché la nuova competizione non è tra persone e robot, ma tra persone che avranno le competenze richieste e chi non sarà riuscito a riqualificarsi. Perché l’AI non sostituisce l’uomo, ma agisce come amplificatore. I sistemi più efficaci non sono quelli che massimizzano l’automazione, ma quelli che ottimizzano la sinergia tra intelligenza umana e intelligenza artificiale.

La trasformazione dei ruoli, a tutti i livelli, sta creando una domanda di competenze emergenti che i percorsi formativi tradizionali non riescono a colmare. E allo stesso tempo l’obsolescenza di certe competenze rischia di creare esuberi socialmente insostenibili. Vale per i lavori di concetto, dove impatta di più la Digital AI, e vale per molti lavori manuali, oggi terreno della Physical AI. Ambiti nuovi: non più robot che ripetono all’infinito lo stesso ciclo, ma sistemi robotizzati che interagiscono con l’operatore, che sono in grado di apprendere e di reagire al contesto.

La sfida non è se sostenere o no questa trasformazione. La sfida è riuscire a farla partendo dalle persone e dalle competenze, riqualificando chi ha competenze che diventano meno necessarie verso competenze che invece non si trovano.

Difendere il lavoro non vuol dire mantenere lo status quo ma capire e interpretare le nuove sfide, preparando le persone ad affrontarle. Come un surfista in mezzo al mare studia le onde e riesce a cavalcarle per raggiungere la riva, noi dobbiamo imparare ad affrontare un mare di onde alte e la nostra tavola da surf sono le nuove competenze necessarie.

Automatizzare partendo dalle competenze
Le nostre imprese devono puntare su sicurezza e qualità ancora maggiori, per accedere a settori nuovi e a più alta crescita, dotandosi di parametri più stringenti. Per questo però servono processi più automatizzati, ma ancora di più servono figure tecniche che oggi, sul mercato, semplicemente non si trovano perché non sono state ancora formate, o formate a sufficienza per numero e competenze. Non è il problema di una singola azienda: è una carenza diffusa di tutto il manifatturiero. Nel settore, circa sette imprese su dieci segnalano difficoltà nel reperire profili tecnici specializzati. Sono profili nuovi, oppure profili tradizionali che l’automazione ha trasformato in profondità.

Provo a renderli concreti. Perché dietro la parola “competenze” ci sono mestieri precisi, che cambiano sotto i nostri occhi. Il manutentore industriale meccatronico è la figura cardine di un impianto automatizzato. Tiene insieme meccanica, elettrica e sensoristica. Il  manutentore  predittivo,  evoluzione  del  tecnico  di manutenzione, ma che opera basandosi sui dati, lavorando su sensoristica IoT. Il tecnico di automazione è chi tiene in piedi le linee: programma, installa e mantiene i sistemi automatizzati, gestisce robot e AMR, esegue il troubleshooting di linea. Il programmatore-operatore CNC è la riqualificazione classica dell’operatore di macchina utensile tradizionale: dal “condurre la macchina” al programmarla e supervisionarla Il tecnico PLC e quadristica - l’elettricista industriale evoluto - è la competenza-cerniera tra meccanica e automazione. L’operatore-manutentore di robot e cobot gestisce, al primo livello, robot collaborativi e AMR: programmazione di base, gestione dei percorsi, troubleshooting di prima linea, manutenzione ordinaria. Infine, l’addetto al controllo qualità con visione artificiale: gestisce i sistemi di ispezione automatizzati, imposta e tara i controlli, legge e interpreta gli scarti.

La soluzione: costruire le competenze da dentro
La nostra risposta non è cercare all’esterno competenze introvabili, ma è costruirle da dentro, partendo dalle persone che già operano nelle nostre imprese. Un programma di upskill interno che coinvolga chi già lavora con noi, valorizzando l’esperienza e la conoscenza dell’impianto. Questo è un progetto che, come Confindustria Emilia Centro, vorremmo offrire al nostro territorio, alle imprese che vogliono investire e crescere qui. Partiremmo con i primi piloti entro il 2026 per essere a regime nella seconda metà del 2027, coinvolgendo nella definizione dei profili e loro formazione i sindacati e gli enti formativi come FAV, ITS e lauree professionalizzanti.
Si tratta di disegnare percorsi a gradini sulle figure esistenti: dal meccanico al meccatronico al tecnico di automazione; dall’operatore macchina all’operatore CNC; dall’addetto qualità alla visione artificiale. È un riposizionamento su mansioni più qualificate e meglio retribuite: la risposta, insieme, alla carenza di competenze e all’automazione dei processi, indispensabile per accedere a settori nuovi e più esigenti.

È fondamentale definire chi eroga la formazione, perché il bacino di persone da coinvolgere - tra diretti e indiretti di produzione - è ampio. Si può fare leva sul sistema formativo del territorio, dagli ITS alle fondazioni come la FAV, costruendo modelli che possano diventare un pilota replicabile.

Un progetto così colma, da un lato, la carenza di competenze indispensabili per sostenere l’evoluzione dei processi produttivi verso soluzioni più sicure, tecnologiche, moderne e attrattive per i giovani. E offre, dall’altro, a chi è già nel mondo del lavoro, un’opportunità concreta di upskill e di riqualificazione. È ciò che permette di affrontare l’automazione come un’opportunità, e non con la paura di perdere il proprio lavoro.
È indubbio, però, che una serie di gap vada comunque colmata:
- sulle scuole tradizionali, perché un terzo degli studenti non possiede competenze digitali di base.
- sulle competenze STEM come indirizzo di studio, perché in Italia abbiamo un livello troppo basso di scelte di questo tipo, e una bassissima attitudine a questa scelta da parte delle ragazze. In questa scelta di indirizzo i genitori possono essere un importante stimolo per promuovere questa scelta.
- sulla  mancanza  di  corsi  universitari  o  programmi  di formazione coerenti con questa trasformazione, perché si guarda alle cattedre e ai professori disponibili, e non alle competenze richieste.
- sulla fuga di tanti giovani, magari già dotati delle competenze, perché uno dei punti fondamentali - secondo me - è anche offrire loro ambienti di lavoro professionalmente stimolanti, dotati di processi tecnologicamente d’avanguardia.

E, infine, noi stessi, come imprenditori. Perché la dimensione non può più essere una scusa per non affrontare questa trasformazione. E “l’abbiamo sempre fatto così, con successo” non è più una garanzia di successo per il domani.

L’AI non sostituisce l’uomo, ma crea un’ambiente nuovo in cui uomo e AI lavorano insieme. Quando come singole persone usiamo già oggi ChatGPT, Claude, Copilot ecc. per scrivere un testo, sintetizzare un documento o chiedere un parere, otteniamo elementi e informazioni che ci aiutano a fare scelte in maniera più rapida e con più elementi che se lo facessimo da soli. 

Nel mondo della Physical AI non è diverso: il modello emergente è fatto di collaborazione uomo-AI, dove l’AI amplifica le competenze umane, e supporta lavoro e decisioni. L’AI non è una nuova tecnologia, ma è un “game changer” come lo sono stati in passato l’elettricità e Internet (da cui sono derivati i social, l’e-commerce e molti dei contesti oggi diffusi).

Non dobbiamo creare un nuovo reparto AI, ma creare una cultura dell’AI. Non basta che un agent funzioni, ma deve essere controllabile e comprensibile per le persone che lo utilizzano. Non basta comperare degli AMR o FMR, serve che i nostri collaboratori siano in grado di conoscerli, gestirli e manutenerli come fino ad oggi lo hanno fatto per un impianto tradizionale. Noi come imprenditori dobbiamo essere pronti ad investirci, insieme con gli stakeholders del territorio, e, con i sindacati, definire e costruire le nuove competenze, partendo da chi è già parte del mondo del lavoro.

L’AI non è una tecnologia da inserire, ma un mindset da coltivare. La storia ci insegna che le grandi innovazioni generano anche grandi opportunità. La vera sfida è la transizione: come accompagnare chi lavora oggi verso un domani diverso - nei processi e nelle competenze richieste - ma comunque aperto a nuovi ruoli, che già oggi si stanno delineando.

Il mondo non si ferma e la domanda che dobbiamo porci non è se difendere o no la candela. È se vogliamo essere quelli che, in questo passaggio, contribuiranno a fare l’elettricità o quelli che invece hanno fatto la candela migliore della storia, l’ultimo anno prima che non servisse più a nessuno.